[2017-05-15]
物业企业日常管理如何正确看待“错误”?
物业企业日常管理如何正确看待“错误”?
文/王兆春
当前，物业行业面临着劳动力供给短缺、流动率高企的严峻现实，其范围之广、持续时间之长、影响程度之深，可谓前所未有。在此背景下，“人性化管理”一度成为众多物业企业的热门话题。
然而，从管理层面看，管理的人性化并非只是体现在物质层面，也不是仅仅针对一线人员和基层管理人员，而首先应体现在正确看待“人”本身，其中很重要的一点，就是如何看待员工的错误。
一、 令人讨厌的错误与管理者的美好愿望
绩效考核是每个物业企业都非常重视的一项管理工作，而不少企业习惯于这样的一种绩效考核思路：把每个员工的年度初始绩效分数定为100分，每出现一次错误就扣掉相应的分数，最终的剩余得分就作为年终的考核成绩。
这种考核制度设计，反映出管理者对于员工错误的负面评价与排斥心态。对于他们来说，错误总是意味着工作时间延长、效率低下、资源浪费和服务质量降低。因此，就有一个很简单逻辑——错误是如此令人讨厌，如果员工都能少犯错或者不犯错，那么效率就会更高、成本就会更低、服务质量就会更好。
这种制度设计还反映出管理者潜在的一种主观假设，那就是，如果员工足够认真、足够努力、能力足够高、责任心足够强，那么他们就能够，而且也应该避免一切错误。既然这样，那么“有错必罚”就是一种合乎逻辑的管理理念，因为企业付给一个人报酬，是为了把事情做好，而不是做错。一个可以作证的事实是，有些物业企业根据一个项目的员工收到的罚单数量，来判断管理服务的品质——罚单越少，说明服务越好。
二、 不可避免的错误
什么人不会犯错误呢?关于这个问题，有两个答案可以被普遍接受，一个答案是“已经死了的人和还没有出生的人”，另一个答案是“上帝和死人”。
很显然，物业企业的员工不符合上面的任何一个答案。因此可以肯定的是，无论他们是否努力、是否尽职尽责，他们都会犯错误，甚至是带来严重损失的错误。而不能肯定的是，他们何时因何原因会犯什么样的错误。要知道，所谓的百发百中，不过是马戏团里表演几分钟的把戏，绝不是现实生活中的常态。
从人的心理学认知规律来讲，“行”永远在“知”的前面。对于那些初次遇到，又没有经验可以借鉴的工作，出现偏差、过错，甚至是重大失误或过错，是必然的。换言之，一个人只要进步，只要想掌握新东西，就必须不断试错。一个顶尖高手之所以出众，首先是因为他所犯的错误比一般人要多，从错误中得到的经验教训比一般人要多得多。
跟制造业产品固定、流程固定、生产环境固定和质量标准固定的情况完全不同的是，在物业管理中，不存在两个完全一样的项目，即使是同一个项目，前后需要面对的业主或者处理的事情也不尽相同——这也是物业服务的最大特点之一。
让情况更复杂的是，在当前物业行业进入转型升级的时期，每个企业都要进行大量创新性、开拓性的工作，例如推出新的有偿服务、尝试新的激励制度、引入新的运营模式、拓展新的项目类型、进入新的市场区域、运用新的管理技术、化解新的风险等等。而从定义来讲，创新的东西只存在于未来，而尝试和摸索往往首先告诉我们哪条路走不通——如果幸运的话，少数人通过努力会在最后找到正确的出路。
因此，不断面对新情况、处理新问题，在不断犯错中积累经验，找到规律，就成为一种可以预见的物业管理的常态。
退一步讲，即使是完全熟悉的环境和工作，做一些天天重复的事情，人也难免出错。想想我们自己言不由衷的口误或笔误，或者因为思维短路而犯的低级错误，就不难理解海尔总裁张瑞敏的话，他说：“什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫不容易?容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。对于那些动辄训斥 “连扫地、站岗这么简单的事情都做不好，还能做什么”的管理者来讲，这一点尤需深思。
所以，尽管不喜欢，但是物业企业的管理者必须接受这样一个现实：错误就像是感冒一样，每个人都无法避免。要一个人不犯错误，就跟要求其不感冒一样不靠谱，这应该成为实施“人性化管理”的一个基本前提。
三、 错误需要正确管理
对于物业企业的管理者来讲，仅仅在认识上接受“员工犯错是一种常态”是远远不够的，必须要落实在管理制度上，体现在实际行动上。
1. 区别对待不同情况
乔布斯有一句名言，“犯错误不是错误”，这与中国《弟子规》中的“过能改，归于无”异曲同工。这启示管理者，一要视错误为常态，二要对不同错误区别对待。
如果我们做一个大致的区分，可以有如下几种常见错误：一种是适应新工作的过程中出现错误，属于学习过程的正常现象;一种是日常的例行作业出现偏差或失误，属于“老虎也会打盹”的正常生理现象;一种是改进或革新过程中经验不足或考虑不周而遭遇失败或损失，属于探索过程中不可避免的;还有一种是自身以外的因素造成的错误或损失，如上级决策不当、支持不够等，这种责任并不在当事人。
上述错误只要不造成严重后果，都不应轻易动用处罚的大棒，而应该给予指导培训，或者改进工作流程，或者强化支持系统，并藉此使员工得到锻炼和成长。
而纳入惩戒范围的错误，应该严格限制在如下范围：一种是屡犯不改的消极懈怠，一种是明知故犯的主观故意或过失，还有一种是重大任务中的低级错误，如项目投标中出现导致废标的低级错误(但投标不中本身不应一律视为错误)。
2. 正确界定错误，正确定义绩效
有这么一个故事，说的是某企业总裁需要为某个重要职位选择人才，人力资源部经理提供了三份堪称完美的履历，但都被拒绝，原因就在于这些候选人都没有“失败的经历”，因此无法判断其在承担如此重任时能否应对各种危机。
但在实际管理中，基于百发百中的心理和愿望，许多物业企业的管理者并不这么看问题，他们往往把不能达成目标的行动一律视为失败，并认为是当事员工的错误所致。
试想一下，如果把每次攻门无功而返当做一次错误而加以扣罚，那么只有傻子才会不知疲倦地进攻，思维正常的球员都会第一时间把球传给别人。而一个没人愿意向球门冲击的球队，怎么会赢呢?因此，在绩效的定义上，足球圈显示出智慧——一个前锋十次进攻能有一次破门就是成功。
这启示物业企业，应建立起这样的指导原则，即对于企业来讲，重要的是员工能够做什么，而不是不能做什么;重要的是哪个员工做得好，而不是哪个员工做得不好。这一点体现在绩效管理与考核中，就是要正确定义工作绩效，即一个员工的工作绩效如何，应该基于成功的平均概率，而不是基于犯错的次数。
例如，市场部门或拓展部门某一次投标铩羽而归，不能界定为错误，但一年之中屡投屡不中则必须承担处罚后果。再比如，一个项目持续受到多次投诉，项目经理经过不懈努力，逐个问题解决，最终使业主满意度大幅提高，并使服务合同顺利续签。那么不管这期间做了多少无用功，甚至于某些措施曾经适得其反，使事态恶化，但根据最终结果，应该给这个项目经理的绩效加分。
如果按照本文开头提及的有错必罚的绩效计分法，投诉一次扣分一次，只看顾客脸色而无视员工的努力，那么该项目经理的绩效得分一定很糟糕。更糟糕的，则是这种绩效考核带来的管理后果——只要思维基本正常的员工，都会明白一个道理：不犯错的最稳妥做法，就是少做事，最好是不做事。因此，员工宁肯回避问题，也不愿冒着被罚的危险去争取成功，从而就失去了从挫折中学习积累经验的机会。
换句话说，管理者可以让员工看起来杜绝了错误，但无法让员工真正具有责任心。因此，当一个员工长期未犯错误时，只有一点可以肯定，那就是这个员工在逃避责任——而这显然不是企业想要的绩效，但却因无法扣分而可能使其成为优秀员工。
3. 对待错误的态度，决定了企业是“机会型”还是“问题型”
社会心理学表明，人是社会性动物，其态度和行为受到环境的强烈影响。在物业企业中，领导者对待错误的态度就是一个具有明显导向作用的环境因素。
如果领导者视犯错为能力低下、缺乏责任心，那么员工就会不求有功，但求无过——他们整日考虑的是怎样减少错误，而不是怎样把事情做得更好;关注的是怎样逃避责任，而不是寻求机会承担更大责任，做出更大贡献。其最终的后果是，企业将变成一个“问题型组织”，总是纠缠于问题的争吵、相互的扯皮和办公室政治，而无暇关注外部市场。
然而，在当前纷繁复杂的市场竞争中，只有时刻关注市场动态并及时响应的“机会型组织”才能立足。发现机会，把握机会，最终依靠的还是员工的探索和冒险精神，这需要员工为了把握机会而愿意尝试并乐于接受错误和挑战。因为，所有的管理实践都表明，优秀员工是从错误中成长的，企业创新是从错误中产生的。
而要做到这一点，领导者必须改变对待错误的态度，把注意力集中在员工的成绩和长处上，而不是盯着其错误和短处。同时，应改变“不犯错等于有能力”的企业制度，树立“无功便是过”的绩效理念，倡导建立“容错文化”，鼓励员工为了成功大胆试错，以从错误中吸取经验教训为荣，使得员工逐步心智成熟，并发展出鲜明的个性和特长，从而建立起持久的竞争力。
四、 结语：
人性化管理的根本是理解“人”。要求员工不犯错误，是管理者常犯的最严重的错误之一——这是一个具有讽刺意味的逻辑。因此，从对待错误的态度上，我们就可以判断出一个企业对人性化的理解，判断出其所谓的“人性化管理”是仅仅写在纸上，还是落实在行动中。管理者应认识到，错误不在于杜绝，而在于正确管理，而且这是管理者责无旁贷的责任。