[2017-08-26]
超高层物业建筑的运管要点
超高层物业建筑的运管要点
文/雷 健
近年来，伴随城市化的进一步横向升级与纵向提速，城市中心区商业土地资源的稀缺性及商业空间资源的集约化在客观上直接催生了一座座超高层的钢架混凝土建筑，其中建筑高度100米以上的超高层物业更似雨后春笋般拔地而起。与传统的非超高层商业楼宇相比，超高层物业的常态运管要点有着截然不同的侧重面，既有全局统筹中的空间差异化定位，又有主线运营上的模块立体化互助，还有节点管控下的专业细分化植入。从物业管理的角度出发带着问题开始思考，超高层物业在实践运营管理上有什么必须且一定要“紧盯”的关键点呢?每一条品质主线背后的执行又细分为几个节点呢?任何一个节点的作业要素又包括哪些内容呢?诸多问题皆需要从专业化的角度加以学习、理解、释义。
针对超高层楼宇所特有的“建筑体量大、结构功能杂、系统配套多、技控联动性、设施尖端化、管理起点高”等物业特征，笔者认为其常态化下的运营管理主线可概述为五个关键要点:风险、工程、秩序、品质和环境。这五个关键要点互为支撑并形成一个闭环的工作路径，纵向以“单线专致”为主，横向以“彼此联动”为面，中向以“高效品质”为轴。
压倒一切的风险管控
超高层建筑作为现代专业化物业管理类别中的一种高端业态，一寸闪失就可能会损失重大。因此，对其运营管控的品质要求几乎到了“苛刻”的地步。全程化的“质控标准”必须随时随地贯穿于每一个模块、每一条主线、每一个专业、每一手操作，追求的就是“万无一失”的战略品质。但因为超高层物业的高效运营是一项庞大而繁杂的系统工程，难免会有不可预测的突发性事件或是掉以轻心的衔接型漏洞。鉴于此，首先应认真考量的便是风险的充分性关注与全局化统筹，从风险的“绝对发生与相对预防”之概率或逻辑出发，在实践中务必从“应对、关注、转移”三个角度加以审视、布位。
风险应对之自主化排查
实践中，因为超高层物业的运营范围广、专业细分深、业务跨度大等特点，一件事情或者一项工作，小则涉及两三个专业模块，大则跨及好几个专业界面，既包括一线实践上的工程、安全、客服、环境，也可能会涵盖二线支持上的行政、人事、财务等。任何一个业务主线的小错失都会对全局的高效运营造成“品质麻烦”。因此，风险管控的首要环节一定是力求自主化的排查与清理，从部门分立到专业分界，从制度设立到职责分类，从定岗定人到业务归口，从纵向执行到横向配合，从外联沟通到内部衔接等，必须形成一个“高效的外部性与严谨的内部性”相互动的策应机制。另外，具体业务线要论“事”也要论“人”，从而达到一个“以事追人，以人确责，以责堵漏”的运营氛围。同时，以物业为标的，以客户为对象，积极构建涵盖“人、责、权、利、绩”的网格化风险预警平台。
风险关注之特种类设施
超高层建筑作为高端商业楼宇，必然配置一些特种类的设施设备。而该类设施设备无疑将是物业管理工作中的关键点，当然也是风险点。具体而言，以电梯、擦窗机、应急电站等特种类配套设施最具代表性。从全质量生命周期的风控角度出发，超高层项目物业防范此类风险时一定要紧盯四个环节:一是合格安装，必须重视前期介入与物业接管的两个环节，力求从测试与移交两个风控源点确保合格;二是标准维保，重点在于选择合格的质保第三方，且同时以甲方角色强化监管作用;三是高效运行，特种设施的运行一定要设专岗、定专人来负责保障，任何异常的小问题均可能将是大风险的前奏曲;四是定期折损，但凡特种设施整体或者某一个配件，都有一定的质量生命周期，到了折损周期就一定要大修或者换掉，否则就是重大的、潜在的风险隐患。
风险转移之第三方保险
实践中，鉴于超高层项目物业的日常运营管理的确存在一定程度上难以预测的风险因素，因此，不管是对事，或者是对人，再者是对物，均有必要从风险转移的角度来理解。所以，购置全方位、多层次的必备保险实为不可或缺之举。这一善后考量机制如同超高层建筑物业风险应对上的兜底条款。客观上，阶梯形的风险转移机制一定是一个从外及里、各有侧重、分门别类的全视角保障平台。
首先是“对事型”的意外险，为非责任化的第三方意外事故或事件所带来的意外伤害及财产损失进行善后保障，是超高层项目物业风险转移策略的基石。
其次是“对人型”的责任险，从雇主责任与团体意外两条主线关注“人”的因素，是意外责任与员工福利兼顾的二元化产物。
再次是“对物型”。车场险，作为一个单列险种，并且是按车位数量来统计的特殊标的，主要因为物业停车场是一个独立经营的商事主体。特种险，如电梯与擦窗机等作为特种配套设施，购置责任险是相关法律的强制性要求。
最后是“监管型”的业务险，项目进行特殊作业时，如季度性的外墙清洗，物业方有责任监管供应商为作业人员购置相关保险，也可以是其他作业现场或特殊供应商等。
至关重要的工程保障
工程保障作为超高层建筑物业管理的第二个布控要点，有着举足轻重的战略意义与要求。“万无一失”的操作口号、工作目标多半是涉及工程保障的，既包括了水、电、气等的安全供给，也涵盖了楼宇5A智能化及其他工程系统的高效运行和有效维保。从如下四个方面加以分析。
值班运行
超高层建筑物业工程的值班运行有三个专业点。一是配电运行，主要指高压供电端的抄表与监控;二是空调运行，即中央主机的实时停、开;三是公配运行，包括电梯机房、泛光照明、水景小品等的定时巡守与开关操作。做好工程值班运行的工作分两个层次。首先是定岗、定人、定责，什么岗位就得定什么专业的工程师来持证值班，从而确保职责明确操作规范，甚至个别专业模块的值守必须坚持“双人双岗”的安全机制，跨专业或者跨技术的工作协同必须仅限于起“支援”作用，避免“非专业化”的主导操作。其次是时间、空间、处突，从物业管理的角度出发，工程值班运行是一个相当严肃的责任问题，时间上各班次严谨交接，空间上无盲点立体覆盖，处突上即时处理使损失最小化。
基础维护
基础维护是超高层物业工程管理的重点。物，一定要勤于日巡、精修、常整，但凡客户视线所及的公共界面绝对不允许有任何瑕疵(特指项目物业质地的残损、破败、失修、断件、缺角、劣色、渗漏、纹裂、零乱等情景)出现。从红线外围到入口大厅，从地下车场到消防走道，从楼层公厕到公共廊道，从地面瓷砖到墙体整洁，从上下电梯到公共护栏，从VI标识到水牌引导等，项目物业一点一滴的精细与完整均可呈现出物业管理方的基本功底。同时，基础维护的力度与深度也是品质运营力的最佳见证。
能耗管控
能耗费用，几乎占据了一个超高层商业楼宇公共开支的半壁江山。从效益运营的角度思考，如何进行能耗管控在物业管理的微利时代渐已成为运营战略的头等大事。从成本管控的立场出发，既是居家过日子的精打细算，也是一门专业精深的经济账，实践中更是一块难啃的硬骨头。超高层项目能耗管控的步骤可分四步。
一立:早期介入阶段，物业筹备组一定要从后期能耗管理的角度提出合理的可行性建议或意见，设计、基建、安装的早期阶段可以分门别类地植入一些措施，例如:项目配电容量的确立，从数据采集到设计师初稿，再到设计院出图，多做“加法”且层层上浮，若终审不做消肿的话，仅每月每千瓦24元的基本电费就是后期物业管理方无法承受的硬伤。
二节:是态度，也是氛围，更是细节，运营的大小事务中，绝不能让“节能促效”成为一句高悬于墙的口号，而是举手投足下的一度电、一滴水、一寸料，全员节能是意识，大众参与是践行。
三改:致力于通过一揽子新技术应用达到主线能耗上的节控目标，例如电梯的变频改造、空调的蓄冰节能、照明的智慧开启等。
四查:针对泡、冒、滴、漏等零碎损耗，以防微杜渐的深度认知推进网格化的管理机制，责任区包干到人，绩效化奖勤罚懒。
周期维保
超高层物业作为集约化的商业楼宇，其公共设施设备的使用频率极高，也极易造成设备属性的内质损耗。因此，定期保养便成了预防潜在事故与延长使用寿命的有效手段，也是设施设备保持高效运行不可或缺的技术支撑点。那么，从高压强电到弱电系统，从中央空调到应急电站，从特种设备到各类管井等，如何才能做好设施设备的周期保养工作呢?必须明确三个阶段的事情。
一是事前必须周密计划，鉴于设施设备周期保养是一个技术活，在时间安排、定员定位、物料保障、安全防护等环节一定要周密、严谨、节奏感强，让“好计划”成为生产力。
二是事中务必深度作业，不管是月保、季养，还是年修，看似工艺差不多，但次次力度却不同，保养不同于清洁，更不同于维修，一定要用“做手术”的精神来深度作业。另外，一次设备保养如同一堂实操作业培训课，务必要扩大受益面来实现多赢，让老员工通过周期保养进一步夯实专业精深度，让新员工通过周期保养提升岗位操作娴熟度。
三是事后进行严肃总结，从规范意义上讲，周期保养在物业管理常态运营中是一个大项工作，事后必须进行小组讨论、集中总结、经验沉淀、专项汇报，使经验成为一种可传承的软实力。
专业规范的秩序维护
专业、规范、有序的物业秩序必定会是一个高端项目的运营亮点，而超高层建筑的物业管理更要做到极致。鉴于超高层商业物业集约化办公的客观情况，且多半是“外松内紧”的开放式运营模式，物业秩序维护不仅涉及不同的专业模块，还具体关注“人”的不确定性因素，同时关注“物”的非规则化动向，主线之间多有交割，颇有互动。因此有必要从三个维度解析这一要点。
空间与动线的分类区隔
超高层商业楼宇必然会设置不同的功能分区，那么，如何在运营实践中做到“分工不分家”的品质坚守与细节延伸，从而使主题空间与物业动线之间既分类有别，又区隔互通?笔者从两个层次进行思考。
首先是VI标识的规范区隔，立于分，更融于合。专业规范的VI标识可以起到自主引导的积极作用，或从外围，或从大厅，或从车场开始，不同商业区、办公区、休闲区等都会设立醒目、连续、动感的VI标识进行系统化的区间指引，从而使进入项目的客户无需咨询便可轻易找到目的地。
其次是不同动线的功能分类，这一常态秩序的维护重点一定要积极关注三条动线，即:人行动线的便捷性，关注时间成本，具体要求是进出走直线、上下不转梯;车流动线的规范性，关注安全行驶，具体要求是低速绕大弯、慢行不抢位;货进动线的周期性，关注集约配送，具体要求是来回有专道、行程全封装。总而言之，专业规范的秩序维护在整体运营思路上就是“主线不交叉，分区不重复，各走各的道”。
技防与人防的互助衔接
物业秩序维护除了立足于“堵与疏”外，还要关注“技防与人防”的互助衔接。
一是高科技的广泛应用，从进出类的刷卡闸机系统到个体化的入室门禁系统，从公共型的中央监控系统到特区类的红外自守系统，从授权性的时段作业系统到来访类的身份登记系统，从定点类的电子巡更系统到无线化的呼叫转接系统，高科技不仅体现出“智慧”二字，更是秩序井然且人性协调的联动技术平台。
二是人防机制的巡查补漏，常言道“百密不全、必有一疏”，人的机动巡防也是物业秩序管理的基本保障，其作为风险排除的有效手段是不可或缺的。同时，积极执行 “四保”准则，首先保时，巡查一次费时多少就得多少，不走快步，不抄小道;其次保频，巡签频次是一种时区间隔，也是安全周期的最大公约数，不并频次，不乱频期;再次保位，角角落落一定要走到近处观察，不可远视，不越点位;最后保聪，机动巡查的每一个岗要严格做到“三觉”(视觉、听觉、嗅觉)灵敏，看到的、听到的、闻到的异常或许正是问题所在。
技防与人防各有侧重，互通有无，即:技防为静，专职于守，人防为动，致力于攻，攻守兼备的秩序维护才堪称-品质之道。
平训与战用的预案机制
常态下的物业管理工作涉及的专业分支比较多、比较细，本着“凡事预则立，不预则废”的积极态度，从工程到客服，从安全到消防，从环境到外联，每一个业务模块都有必要在标准化的制度之外构建一个突发事件应对预案机制。预案机制是超高层物业运管的工作重点，不可或缺。平时内训与战时应用的各类预案机制也是物业秩序品质构建的有力支撑点。
常言道:平时多训练，战时少慌乱。物业秩序管理工作的最大挑战多是一些不可预测的突发事件，从人员擅闯到车辆意外剐蹭，从管网意外暴阀到消防误动处置，诸如此类的突发事件，如何去应对?怎么来化解?最终谁处理?若从标准化的品质平台来讲，不但要定好岗、选对人，更要关注一个系统化的内部培训机制，甚至可以做到规范每一类型突发事件的大框架处理程序。只有建立起周密的事前预设机制，且将平时训练与战时应用两个模块有机互动起来，才能在不同类型的突发事件面前真正做到遇事不乱、处事不惊的自信与坦然。
不可或缺的品质展示
高端物业的运管品质定位很高，细节要求也相当严格，无论是一线员工的职业礼仪，还是专业岗位上的业务沟通，再或者是物业红线内的硬件环境等，但凡与客户接触的公共界面均可成为品质展示的闪耀点。
高端外溢的形象线
职业形象作为物管运营团队对外呈现品质服务的第一张名片，无疑也是高端物业亮点效应的职业化传递。诸如一线的礼宾、安全、工程、客服等具体岗位，除了时刻保持统一、鲜亮、整洁的职业仪表外，还需要在形体姿态、指挥手势、引导术语等细节或前端上展现物业人的职业素养。与此同时，外到一衣一发，内及一言一行，在每个公共触点上聚集更多的高端要素，塑造出一个个多维角度的品质个体展示面，以外溢化的职业气质渗透到具体服务中的每一个细节，从而开创新视觉、新体验、新感受。
从外到内的服务线
一个高端物业的品质评价到底怎么样，不是一个点或者一个面的事情，而是一个贯穿全过程的切身体验。如同一个赛道上不同专业模块之间的接力跑，每个赛段都不可或缺，起点很重要，接棒更关键，冲刺尤艰难。从入口保安岗的一容一态到大厅礼仪岗一待一引，从车场收费岗的一接一递到服务中心岗的—起—躬，从上门维修岗的一敲一进到投诉处理岗的一释一劝等，服务品质的专业接力既落位于具体的点，更融会于全程的线。总的来说就是:由外及内，服务不缺位;由表至里，细节不断层;由点延面，品质不折扣。
精致有为的沟通线
高端物业的日常运营中，少不了一些客户会亲临办公室沟通或者咨询，比如二次装修的办理、上门维修的诉求、物品搬离的申请、费用缴纳的咨询等。不管是客服中心的接待前台，或是财务收费的一线窗口，再或者是客户大使的业务沟通，从态度、迎送、礼节等多个环节都要体现出职业品质素养中的专业、简洁、精致、规范。另外，想客户之所想，急客户之所急，忧客户之所忧，也是物业人积极有为的沟通品质。
简洁别致的环境线
同行常用“外围看绿化，进门看厕所，内厅看摆设，人室看茶几”来形容一个高端物业项目环境品质的细节与力度。但一个物业的环境主线有着更多内涵，更广定义，更深认知，不但包括地面、墙面、摆设的洁净度，也包括清洁、绿化、消杀的维持力，更包括特色、内质、别致的差异化。从标识指引到楼层铭牌，从小品设置到硬件风格， “惟一的不同就是处处皆不同”。所以说，高端的环境品质一定是简洁而别致的视觉界面。
互惠共赢的双向合作
超高层项目的物业管理工作涉及诸多细化的专业模块，因此，多有一些长期合作的供应商。如果从房地产的整个产业链条来审视，物业公司也是一个二元化的角色定位。对上游开发商及产权业主而言，物业公司是一个遵约履职的乙方;对下游专业模块的供应商而言，物业公司却是一个无可非议的甲方。二元化的身份构建了物业人全新视角下的职业责任观，这就需要严肃关注“契约精神”的丰富内容。
实践中，物业人一定要用“契约精神”来构建命运共同体，如同物业管理是整个房地产业链条上的一环一样，各个细分的专业模块供应商也与物业人构成了一个完整且闭环的战略共同体，并成为共同利益、共同价值、共同命运的一致行动人。首先是树立战略目标的一致性，向华为的全程产业链商业模式学习，自觉认识到“每一个供应商”都是整个品质链条上不可或缺的一环，同向、同质但不同责，一荣俱荣，一损皆损，让共同的价值观、使命感在具体业务上产生共鸣，并夯实根基。其次是严肃对待合同的契约性，物业人和供应商，或为甲方，或为乙方，不管是权利的主张，还是义务的承担，二者均是合同与契约的责任践行者。另外，物业人作为责任化的法定实体是一个二元化的角色，既要对上游业主方承担合同义务，也要对下游供应商履行监管责任，承上并启下。正如华为人的职业操守一样，用“以客户为本”的产品准则对上游业户负责，用“以共赢为本”的品质准则对下游供应商负责。从物业管理的多维关系中可以看出，遵约履责必将是不同主体共同认知的契约内涵，当然也是命运共同体的法定纽带。
最后，超高层建筑物业的运管要点在实践中务必要因物而宜，因事而为。另外，超高层项目的物业管理工作是一个专业性很强的系统工程，思考“风险点”，紧盯“关键环”，关注“品质线”，狠抓“实质面”，就一定会在整体运营实践上统筹兼顾，品质外溢且战略成长。