[2017-03-18]
人工成本控制 夹缝中求生存
人工成本控制 夹缝中求生存
文/焦 强
物业管理转型升级是近年来业界讨论的重点话题，但对于没有物业资产支撑和房地产企业依托的中小型物业企业，融资转型谈何容易，在这种形势下，别说升级，就连最基本的生存都面临考验。
笔者所在的深圳市南油物业管理有限公司虽不属于中小企业范畴，但管理的部分老旧小区，从几年前的盈利、微利到如今的持平甚至入不敷出，其根本原因是各项用工成本刚性上涨，但同时，物业服务收费模式单一、收费价格普遍较低且长期不变，严重制约了企业的生存发展。
在应对这些问题上，我司根据经营管理实际，逐步调整组织架构，以新的管理模式，适应环境、拓展市场、控制成本。下面也谈谈我司在这方面的一些经验做法，供各中小企业分享。
部门优化 机构调整
行政部、人力资源部合并为行政人事部，设置行政专员和人力资源专员;保安部、品质部、工程部、采购中心合并为物业管理部，设置保安专员、品质专员、水电工程师、土建工程师和采购专员;市场部、经营部合并为拓展经营部，设置拓展经营专员。由原来的小部门合并为职能大部门，分管业务副总经理兼职部门经理，保留职能岗，不再设管理岗，机关部门由原来的管理型转向服务型，明确规定各大部门的职能，重新设定每个岗位的职责，规定每个岗位应承担的工作责任，从而形成整个组织合理的工作流程，节约了人力资源成本和部门之间的沟通、协调成本。
一个萝卜几个坑，工作不饱和，相互推诿，各人自扫门前雪，这是企业管理的通病。面对严峻的市场形势，南油物业通过部门优化、机构调整改革，减少了管理层级，从而使企业高层能及时了解市场变化需求和小区动态，有利于管理层迅速作出反应，不但减少成本，而且还提高了工作效率。
区域管理 一拖N
南油物业管理服务的物业小区达30多个，“十二五”规划前，每个小区都是金字塔式组织架构，管理处主任、保安队长、维修主管、客服主管、环境主管，麻省虽小，五脏俱全。笔者见证过曾经的辉煌，每月公司例会，30多个管理处主任，10多名部门经理和公司领导，会议室挤得满满，每人限时发言5分钟，往往一次例会耗时半天，大家无不精疲力竭。
针对物业小区类型、新旧程度、管理面积、服务标准，以及小区与小区之间的距离，实际区域化、一拖N管理模式。即：取消管理处主任层级，××小区物业管理处更名为××小区客户服务中心，相邻及类似的小区合并为一个区域，区域设置经理、保安主管、维修主管、品质主管、客服中心保留客服主管岗位。
南油物业蛇口某小区仅有两栋高层，一名维修工，几名保安员，是一个萝卜一个坑，遇哪天哪个岗位有事请假或休假，或遇有什么突发事件，往往需公司层级出面协调解决人员临时顶岗和处理突发事件问题，区域化管理后，这种现象无需上报公司来解决了，因为区域可以根据自身人力资源现状作出合理调配。总之，实现区域化统一管理后，减少了管理层级，实现了资源共享，提高了工作效率。
复合型人才培养与岗位外包
针对规模较小的“鸡肋”小区， 培养复合型人才是南油物业新形势下生存与发展的又一战略。随着人工成本的逐年上涨，南油物业南山某小区开始出现亏损，帐目无论怎么算都难以持平，预算内的收入和支出是固定的，但有些支出却是不可预见性的，而且呈逐步上涨的趋势，开源的渠道走不通，只能从精减人员上想办法。小区只有一个出入口中，于是乎，大门岗三名保安改成了离退休人员，客服主管不仅要做好客服工作，小区小的零星维修还得自己动手，遇到缴费的业主，还要会用财务收费软件系统，客服中心长期是他一个人在值守。值得一提的是，这名客服主管还教会了一名年轻的保安班长。通过精减人员、合并岗位，培养一专多能，建立复合型物业服务人才梯队，实现了扭亏。
2016年4月，南油物业在粤东某县接管了建筑面积30余万平方米的高层住宅区，当地物业收费偏低，而人工成本却不低，存在一定的经营难度。本地物业有个特点，很多当地人是兼职的，小区电梯外包方的维保人员是当地人，但同时又是本小区物业的维修工，身兼两职，拿两份工资，当然物业给的工资不是全额的，属于包干性质的。有些不是很急的工作，他会在下班后或节假日完成，偶尔会遇到工作上的冲突，但分清轻重缓急也不存在问题。该小区地下停车场做了环氧树脂漆，有近5万平方米的面积，如配置清洁工最低不少于3名，按每名清洁工2500元计，每月地下停车场的清洁费需7500元(不含清洁物料费用)，负责小区生活垃圾清运(外包)的一对夫妻给接了下来，包干每月3000元，每天负责清扫一次，每周负责拖洗一次，遇有特殊情况随时清扫。该小区实践证明，对于非管理型和技术含量不高的基层岗位，兼职或包干对工作质量的影响在可控范围内的话，不影响企业长远的发展及目标的实现，反而使企业节约了成本，员工得到了实惠，互利双赢。
面对中小企业发展困境，有些企业选择了退出亏损项目，调整布局;有的企业顺势而行，积极探索转型升级之路，有的企业选择控制成本、开源节流，延伸多种经营……总之是探索各自的途径和方式进行突围与自救。
综上所述，在成本高企的情况下，一些中小型物业服务企业要想摆脱当前面临困境，需物业管理相关政策、法规的扶持;需要社会的关注、行业的自救;更需要企业经营管理者改变思路，将企业资源、社区资源、业主资源转换为生产力，转型升级，找到新的利润增长点。
搞自《深圳物业管理》