[2018-01-20]由下至上：向上推销设施价值

由下至上：向上推销设施价值

文/约翰·里默

 

近年来，“将设施管理融合到企业和机构高级管理层”的呼声持续走高，这种设施管理布局也被证明会为整个设施管理行业的发展和成功带来巨大的积极使用。然而，值得我们警醒的是，作为设施管理人员和设施管理服务承包商，如果不能够与时俱进、不能够保持行业创新精神，那么我们苦心经营起来的“设施管理工作与高级管理层相融合”的布局就必然会土崩瓦解，我们所付出的所有努力都会付诸东流。

因此，我们不仅需要在管理链和行业链中向上推销“良好的设施管理、运营能够为企业和机构带来的巨大价值”，更要确保基层员工和基层服务承包方能够积极地参与到这种全新的管理布局中来，从根本上支持、成就全新管理工作的执行和成功。

如果下辖设施中的设施管理专家仅有一名，那么如上所述的来自于基层人员的支持和配合就显得尤为重要。大多数设施管理人员会统领若干名或十几名建筑工程师，而保安人员和其他基层服务人员的数量则会多达几十名。这些人员可以说都是由设施管理经理进行领导，并会在设施的日常运营中与客户产生直接的互动。

如果管理不当，这种每日每小时每分钟都在发生的互动可能会彻底破坏管理者为设施运营优化做出的努力；反之，如果管理得当，这种互动也可能会使管理者的努力带来的积极效果成倍增长。

改变心态和理念

首先，我们不得不说，设施管理从业人员往往无法获得和“其自身为企业创造的巨大贡献”相匹配的尊重。例如，当办公室中的某件办公设备不见了，谁会第一个被责难？当然是保管和保安团队。这种思维定式必须被彻底改变。为什么？因为在固定的思维定式中，某些工作群体被毫无理由地贴上了“没有价值”、“佣人一般”和“毫无重要性”等不公平的标签。

这是一种普遍存在的误解和职业歧视。这些被帖上不公平标签的设施员工也和其他员工一样，每日上班并辛勤工作，并乐于去做那些许多人不愿意去做、甚至无法掌握的工作。

有些人可能会认为，保安人员、基层服务人员甚至建筑工程人员完全是咎由自取，由于自身的素质低下才招致了较差的名声。然而，如果严格论证起来的话，这就变成了大家都知道的“先有蛋还是先有鸡”的争论了——人们对于某一职业的负面认知，究竟是因为就职者的不良作风？还是因为我们先入为主地为该职业贴上了负面标签？

我们还应该仔细地就保安员工的不稳定性和高流动率进行思考，并好好地推敲出造成这一现状的根本原因——是因为安保服务技术性低、待遇低和无前途？还是安保员工在很好地完成了其工作之后却没有得到足够的尊重和认可？如果我们能够转变自己的思维定式，帮助他们认识到其努力工作为设施运营带来的积极影响和贡献，那么结果又会如何？他们是否会因此收获一份自我满足感并因此更加努力地工作，而不是就此辞去工作？坚守在岗位上的他们，在获得了大家的认可后，难道不会从自己的工作出发，创造更大的价值，并进而提升设施的整体价值吗？

或许你认为这种管理方式是不可能的“乌托邦”式幻想，但是，只要我们仍旧希望推动设施管理行业的快速发展，只要作为设施管理人员的我们仍旧希望在企业和机构的高级管理层办公室中占有一席之地，我们就不得不从基层员工和服务人员着手，传递正确的职业价值观进而创造出真正的价值。那么，我们究竟应该从哪里做起呢？

跨出第一步

对于设施管理人员和服务人员来说，第一步要认识到自己岗位的价值和通过自身工作能够为所在设施“三重底线”（编者注：triple bottom line，指经济底线、环境底线和社会底线，意即企业必须履行最基本的经济责任、环境责任和社会责任）带来的积极影响。这咱积极的影响，并非单纯指资金成本方面，更是包括了员工办公效率、营收增加和品牌效应等更深层次的元素。

设施内部空间的维护、清洁和美化能够直接地影响顾客和员工的感知、办公效率和安全状况。此外，室内的环境质量，例如照明、温度和噪音等，都会潜在地左右着员工的压力、健康和生产状况。

如上所述的各类影响，其程序是可以被量化并已经被量化的。例如，相关的调查研究表明，在适合员工办公的“最佳办公温度区间”之外，每相差1华氏度，员工的办公效率即降低2%。而另外一项调查研究则表明，如果HVAC系统的空气滤芯能够定期更换，设施空间内的员工办公效率会提高 9%。更换空调滤芯是我们能够执行的最简单的维护任务，却能够为设施的整体绩效带来巨大的影响。其他研究还表明了设施绩效和室内噪音、照明等办公环境因素之间的关系——这一切都会对企业的三重底线带来巨大的影响。

这种公认的价值观一定要深深地植入到设施管理团队的每一个纤维之中，设施管理人员和主管则应以身作则，支持这种价值观提议，并尊重团队中每一名成员的职责和其劳动成果。

拥护、支持设施管理团队

当设施管理人员和服务承包商充分理解了自己的行为可能为设施运营带来的各种影响之后，还必须学会成为自己的倡导者和支持者，进而推销自己和整个设施管理部门。而若要成功地实现这一目标，则需要足够的培训和恰当的硬件配置。

关于培训，“软技能”课程能够帮助设施管理人员从日常的客户互动中获取最大的收益。另外，辅导和推动其他员工，使后者能够掌握在复杂情况下与带有负面情绪的客户进行良好交流的方法方式——这种辅导能力和指引能力是设施管理团队的最大闪光点之一。

每一名团队成员都要准备一段约为10秒钟的“电梯演说”，精辟、全面地概括出自己所在团队能够为整个企业或机构创造的价值。我们可以用安全及保洁人员来举例——当被问及他们在做什么，他们应该回答“通过自己乃至整个安保部门的辛勤工作来提供安全、整洁的办公环境，保证其他工作人员的幸福、健康和高效率，并在企业经营的过程中创造出最大的价值”。而不是简单地从表面上说“倒垃圾、清洁厕所、擦窗户”等。

他们并非简单地完成这些看似机械的工作——而是出于某一动机、或为了达成某一目的来认真地从事一份事业。这种“电梯演说”能够帮助设施管理团队和其他服务人员抓住所有机会，充分地告知他人自己的职业价值观，潜移默化地影响身边的人。

一旦我们成功地将员工群体带入到正常的价值观角色中，即可通过评估来定位出其他的“接触点”，进而将后续的收益最大化。

例如，或许建筑的使用者会访问设施内部网络来提交服务请求和查询餐厅菜单。这也是一个分享部门工作进度的绝佳机会，并在企业范围内强调所属部门完成的运营任务或取得的成就（例如获得的相关资质认证或证书）。也可以按照“一周一人”的频率将“聚光灯”打亮在某个团队成员的身上，并对其培训状况、技能体系等信息进行着重介绍。这对于提升设施管理团队的价值有着十分重要的积极作用。

简而言之，设施管理人员及员工必须能够深思熟虑，并勤勉地、持续性地推销所属部门为设施运营和企业营收活动创造的额外价值。我们每一名员工，都应该充分地把握机遇，为企业的三重底线奉献出自己的汗水。